7月中旬，日媒特别介绍了中国家电企业海尔扎根日本，并在日本取得骄人业绩的故事。当前，中国一带一路建设正全面展开，而中国企业海外投资失败案例频现媒体背景之下，海尔的海外投资案例尤其值得重视。

海尔日本研发的机器人冰箱

亏损15年的企业焕发生机

故事要从三年前讲起：2012年，海尔从松下子公司三洋电机手中收购了白色家电部门，并继承了三洋在日本经营的“AQUA”品牌。截至2014年12月，终于实现扭亏为盈，要知道，此前，三洋时代的白色家电业务已经连续亏损了15年。

短短两年多时间，海尔让一家濒临死亡的企业焕发生机，凭什么？

日媒的报道称，为此做出重要贡献的是熊谷研发中心的约200位员工。这200位员工，其中99%的员工就是三洋的旧部。而其中起到四两拨千斤作用的是2014年2月上任的社长伊藤嘉明。伊藤嘉明曾就职于美国戴尔和索尼影视娱乐等公司，是一位经验丰富的国际派高管。

此人颇不简单，刚刚走马上任就向年龄大自己一轮的技术人员喊出了激励口号，“希望让世界再次了解我们的技术”。内部，他又对公司的组织结构进行了大刀阔斧的改革，提高决策速度，使旧公司的陈旧风气焕然一新。

观察者网专栏作者陈言，在日本工作学习十多年，又长期追踪报道日本企业，他告诉笔者，三洋的亏损，很大一部分原因正在于机制太死板，日本企业的终身雇佣制，在经济低迷的情况下弊端丛生，用工固化导致员工一步步丧失了进取心。

因为日本雇员都是以本企业资历来计算薪水的，像国内惯常的做法，空降一个高级经理人，这在日本是难以想象的。因此，“养了很多50多岁的人，工资等支出很高。”海尔来了之后，情况就不一样了。

产品策略上，海尔日本也摈弃关门主义。2015年2月，海尔亚洲在日本发售了只有巴掌大小的洗衣机“Coton”。产品创意来自中国海尔总部，日本海尔亚洲仅用3个人花了半年时间就成功研制出了商品。6月，海尔亚洲发售了门上带有液晶屏，可以联网的冰箱。

曾经创造出独一无二产品的老三洋技术者的活力，在海尔到来之后，终于重新迸发

海尔的产品究竟在日本有多受欢迎，陈言告诉笔者，“海尔在日本，很努力地做推广，即便是日本最贵最豪华的地段比如银座的重要位置、日本一线的杂志媒体上，都能看得到海尔的广告。此外,中国企业品牌建设虽然起步比较晚,但产品创新往往是革命性的。而日本企业的创新更喜欢在细节上做到极致，比如日本的智能电视，没有一款能够上网的，我在国内随便买一台智能电视都能上网”。

海尔接手三洋电机这几年，海尔日本“AQUA”品牌，搞了很多新鲜玩意。除了前面所说的袖珍洗衣机、智能冰箱，海尔还开发出衣物空气清洗器“Racooon”（能去除衣服上的火锅味）、食物营养成分及热量检测器“CAL”等等。此外，正在研发中的尖端产品，还有扫地机器人、机器人冰箱等。

不仅如此，在这期间，海尔又与原东芝员工成立的家电创业型企业Amadana展开合作，最终确立了海尔亚洲的多个品牌布局：低价位的海尔，中等价位的AQUA，以及高端的Amadana。

同时，还在整个亚洲范围内对工厂进行调整，原有的商用空调生产线的一部分从青岛总厂搬迁到泰国，共用三洋在泰国原有的工厂。这个工厂主要向泰国的周边国家和日本出口洗衣机、冰箱和空调，其存在也变得越来越重要。

海尔的启示

海尔亚洲的成功，与其他海外投资成功的企业，有一些共性。

首先，海尔的海外并购对象三洋，在当地有相当的知名度。海尔保留了原有的技术人员，并给这个新收购的企业以足够的自主权。

据报道说，海尔中国总部对海尔亚洲拥有经营独立性也有过质疑的声音，“是不是过于自由了？”但伊藤嘉明成功完成了上任时“实现Aqua盈利”的目标。

笔者不由得想起几个月前复星总裁梁信军，在交大高金谈复星海外投资战略时，也说了同样的话。

“很多人以为，派中国人管理海外的公司感觉到安全，这个想法是错的。其实最重要不是语言和文化，而是要找自己人。这个自己人，第一是和你的利益和风险一致的人，第二是深层次的价值观也是企业家精神一致，对结果负责，没有个人短期的私利。”

值得一提的是，复星从2008年启动全球化路线，至今6年多在海外投资了20多个项目。比如收购了法国连锁酒店地中海俱乐部、美国保险公司Meadowbrook Insurance Group、意大利保险公司Fidelidade Group等等。在梁信军的口中，复星的海外投资，尤其是这些年“抄底”的这些物美价廉保险公司，大大改善了公司的资产负债表。

在海外投资的路上，中国一些先锋企业已经从参股、控股，走到了全额收购、资本经营、品牌管理的路子上。海尔如此，沃尔沃也是如此。

“中国制造的沃尔沃在日本非常受欢迎，大家都知道现在它是吉利公司的品牌，属于高端轿车。我的一位媒体主编朋友买了一辆，开着觉得很好，给自己太太也买了一辆。”陈言告诉笔者。

当年李书福收购沃尔沃的时候，就向对方承诺，“沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利，两者是兄弟关系，而非父子关系。同时还明确，巩固与加强沃尔沃在欧美传统市场地位，开拓包括中国在内的新兴国家市场，迅速实现沃尔沃放虎归山。”

吉利并购沃尔沃两年之后，沃尔沃就扭亏为盈，而且刚刚投放市场的沃尔沃全新开发的互联网汽车XC90，是沃尔沃88年以来最为豪华的车型，是沃尔沃基于110亿美元技改项目投入开发的第一项新车。XC90目前已成功在欧洲及美国上市，不久将在中国上市，目前已收到来自全球30000多份订单。

“一带一路”投资仍处初级阶段

海尔、沃尔沃的例子，对当前如火如荼的一带一路计划而言，有一定的参考意义。不过，不得不承认，海尔所在的行业家电行业，已经是中国非常成熟的行业，而且海尔本身也已经是中国家电行业排头兵。再者，海尔的成功，是在日本这样的成熟市场。

而中国的一带一路沿线国家和地区，大多是新兴经济体，国情复杂，行业领域多样，市场也不成熟。

据商务部刚刚公布的数据，中国在一带一路沿线国家的对外直接投资，同比增长非常快，达到22.2%，上半年金额为70.5亿美元。但整体上来看，对外贸易和对外承包工程项目仍然占主流。

比如：今年1-5月，我国对沿线国家出口2439.5亿美元；上半年，中国企业在“一带一路”沿线的60个国家承揽对外承包工程项目1401个，新签合同额375.5亿美元。

数据还显示，上半年，中国企业对“一带一路”沿线国家的投资主要流向新加坡、印尼、老挝、俄罗斯、哈萨克斯坦、泰国等国家和地区。

具体行业情况又如何呢？根据中国社科院世界经济与政治所国际投资室副主任、研究员王永中的研究，中国对“一带一路”投资，能源占绝对主导地位，金属矿石居次席，不动产、交通分列第三、第四位，农业、高科技和化学等行业的投资规模相对较小。

另外从对外投资的微观企业类型来看，中央级国有企业是中国对“一带一路”沿线国家开展投资的主力军先头部队。

可以看到，中国在一带一路沿线的经贸合作，仍然处在初级阶段。对外直接投资仍然存在巨大空白，这也意味着中国企业在一带一路沿线国家，存在很大的投资机遇。

央企探路

因为央企是投资主力，所以与海尔、吉利等私营企业的海外投资相比，一带一路沿线国家投资，从项目伊始就面临着更为复杂的政治风险、意识形态壁垒等等问题。这些年，中国企业在海外投资中搁浅的项目很多就是如此。中铁建竞标墨西哥高铁项目、中远在希腊的港口项目、斯里兰卡叫停科伦坡港城建设项目等等。

历经十多年摸爬滚打，中国央企的海外投资交了不少学费，成功的案例开始显山露水。前不久由悉尼大学研究人员撰写发布的“澳中2014贸易报告”中，提到的中国化工集团在澳洲的投资案例，在澳大利亚纽卡斯尔大学商学院博导谭浩眼里，就是一次1+1大于2的收购。

中国化工集团在2005年收购的澳洲Qenos公司，这是一家在职业安全、健康、环境管理体系（SHE），特别是在生产过程中危险物管理方面，具有世界领先技术和经验的聚乙烯生产商。

“通过对Qenos公司的收购和运营，中化集团得以学习这些经验。通过对管理系统的移植和人员的互通，中化实现了将Qenos公司先进技术和管理经验在集团内部中国其他工厂的扩散和转移。这样的海外投资，起到了1+1大于2的作用。 ”

而吸引笔者注意的是，中国化工集团对外投资的主体结构。2007年9月，中国化工集团与美国最大的私募基金达成协议，美国的黑石集团（BlackStone）出资6亿美元，持有中国化工重要的子企业——蓝星公司20%的股份。一直以来，引进国际战略投资者是跨国公司的惯例，而蓝星公司以20%股份引入黑石公司6亿美金则创下了国有企业不上市引入战略投资的先例。

在中国市场经济地位不被承认的国际环境下，央企走出去，要避免投资国的政治壁垒，与欧美国家的投资基金绑定，“曲线救国”达成并购目的，不失为一个良策。6月初，前西门子中国高管，长期关注一带一路中国海外投资的孟凡辰，在接受笔者的访问中也重点强调了这一手段。

中国化工集团的任建新，有中国行业“并购王”之称，至今，中国化工集团在海外已经拥有6家企业。

2006、2007两年间，中国化工就完成了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司100%股权等4笔海外收购。

2011年，中国化工又完成了两笔重大海外收购，一是全资收购了在硅材料、铸造品、碳素、太阳能级多晶硅等行业处于全球领先地位，拥有多项世界领先的技术，在世界各地申请了 3299项专利的挪威埃肯公司；二是控股全球最大的非专利农药生产商且有着 66年历史的以色列马克西姆—阿甘公司。

2012年《学习时报》的一篇文章，针对中国化工集团的国际化战略，曾经评价说，“中国化工的海外并购是成功的，它不仅体现在收购过程本身，还体现在收购后海外企业创造的经济效益。比如，安迪苏公司收购以来，销售收入增长了3倍，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）增长了10倍，利润总额稳居集团首位，回良玉同志在欧洲访问时专程到工厂视察，给予了高度评价。”

不要急于表露野心

除了全额并购，今年3月份，中国化工就通过全资子公司中国化工橡胶公司，收购全球第5大轮胎制造商倍耐力公司的26.2%股权。

在管理专家们看来，与100%股权的收购相比，参股交易的对抗性较低，相对容易操作。对于陌生行业或者首次出击的直接投资项目而言，是一个积累经验和锻炼队伍的机会。

比如，万向集团在海外投资中正是采用了这种循序渐进的战略。万向美国公司负责人倪频在一次媒体的访问中回忆万向在美国的艰难创业：“为了赢得更大的海外市场，我们想方设法，用股权换市场，用设备换市场，甚至让利换市场。”

1999年万向美国公司收购了QA1公司的200万美元的股份； 2001年8月28日，又再次收购美国一家纳斯达克上市公司UAI，拥有21%的股份。2003年，万向“以股权换市场”，收购美国历史最悠久的轴承生产企业GBC公司，获得其完整的市场网络；又以“市场换市场”，收购了洛克福特公司（Rorkford）33.5%的股权。

在多年的积累后，万向的海外收购在近两年开始发力。2013年初，万向在几经波折后以2.6亿美元收购了破产的美国电动车电池公司A123 Systems的主要资产；2014年，万向更是在激烈的竞标中力压对手，斥资1.49亿美元收购了美国著名的电动车厂商Fisker Automotive，为在电动车领域实现鲁冠球多年的汽车梦打造基础。

谈到控股还是参股策略，梁信军总结复星的经验认为，中国企业海外并购不要急于表露野心。

“我们对参不参股一点不介意，一定要让前股东有一个熟悉、接受你的过程，不要一开始就控股50%，人家百年公司一下子来一中国人非要控股就很紧张。比如我们这次投的是第三大股东，人家允许复星今年年底并列第二大股东，明年可能就会让我们成为第一大股东，所以不要急于表露你的心迹。”

中国对外直接投资这些年来大幅增长， 2014年中国对外直接投资额达1029亿美元，首次突破千亿美元。但这个数字与欧美发达国家相比，还想去甚远。仅相当于美国的10%、日本的一半和德国的三分之一。

今年，借着一带一路战略的实施，中国的对外直接投资极有可能超过外商直接投资，成为真正的对外投资的净输出国，从而宣告对外直接投资元年的到来。在此重要始点，中国企业走出去，到“一带一路”沿线国家投资，如何走得顺利，走得稳，这是一场硬仗。海尔，吉利、复星、万向，以及央企中国化工等先锋企业的国际化探索，或许能成为重要的参考战例。

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